导语：
民营企业的传承涉及复杂的权利、利益与责任调整，而突发式传承因其突发性、急促性以及短期内的剧烈变化，进一步放大了压力和风险，容易引发控制权争夺、法律诉讼、资金链断裂等诸多问题。这类突发事件往往导致上市公司面临严重的冲击与动荡，尤其是在缺乏系统性的股权、治理权和管理权等传承规划的情况下，可能导致企业内部冲突爆发、多方利益矛盾产生，从而严重影响企业的经营管理和市值表现。
中国“重生轻死”的传统文化观念，导致董事长或实控人避讳谈论和思考离世后的安排，因此，遗嘱规划和身后安排往往是敏感话题，成为我国民营企业公司治理中难以启齿和处理的问题之一。突发性悲剧事件大多无法预期，公司高管和家庭成员等在遭遇突发式传承时往往面临措手不及的局面，需要同时应对来自股东、债权人、监管者和公众等利益相关方的巨大压力。在极为有限的时间窗口内，作为股权继承者的家人，以及企业高管，必须迅速制定应急方案，这一过程亦可视为企业的“灾难恢复计划”。
清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心课题组
高皓、安静、田若西、朱丽娜、岳滢雪霏
突发式传承应对之道
构建“预防式传承”机制汇操盘
在完善的继任计划中，制定潜在候选人名单不可或缺，一旦企业发生意外事件，董事会就能够优先考虑候选人。风险较小的候选人选择是内部高管，其具有相关技能、经验和领导能力，与公司的战略、运营和文化要求相匹配。在某些情况下，候选人也可以是与董事会保持联系的其他公司高管。一旦离世事件发生，董事会应当立即指定继任者，或者先任命一位紧急状况下的代理CEO。一般而言，有些公司能够立即任命继任者，而有些公司需要几周甚至几个月的时间。董事会应该认真做一次“现场检查”，确认是否制定了接班人计划，并将继任计划视为一种风险管理压力测试；同时，通过增加对继任计划的披露，减少继任过程中的不确定性。
对企业来说，一旦企业家离世等意外事件发生，在1～3个月的关键时间窗口期，关键任务的核心是股权分割与继任者确立，同时需进行企业重构的技术性操作，包括董事会改组、公司治理调整、税收和遗产规划等。传承不仅是金融资产和股权等转移的过程，还包括企业战略、战术层面的目标设定、计划和行动等完整链条。传承中，困难之处是上一代企业家所独有的无形资产，例如知识资本、社会网络和声誉。培养下一代继任者的各种显性和隐性知识需要十年以上的时间。
我们在许多案例中发现，三年是重要的探索变革时间节点，像“突发式传承”至少会持续三年，甚至是更长的周期。例如，一位二代企业家在父亲病重后，经历了三年的突发式传承期，最终选择由培养的职业经理人来接任，自己退回到股东角色，甚至开始探索其他可能性。当然，更多的继任者别无选择，必须着手企业战略转型等重大变革。
成立“应急危机决策小组”
从突发性事件发生当天开始的一个月内是关键时间窗口期，是过渡周期的初始阶段。控股股东家族成员、董事会与高管、主要关联方应当立即进入“企业灾难恢复计划”阶段，重点任务包括准备企业的应急危机应对方案，快速决策并果断行动，以稳定局面。
在企业层面，可成立应急危机决策小组，进行关键任务分解与行动安排，包括由谁担任特定的关键人物角色，预测和管理可能发生的冲突，以稳定企业大局，平衡供应商、客户、银行与媒体等各相关方利益者。
一代企业家通常集家族与企业的多重关键角色于一体，突发性事件发生后意味着关键角色的解体，可将不同角色交接给不同人士。“临时负责人”最为重要，可以临时任命，直到真正的继任者到位。在企业层面，可先由副董事长或总裁代行董事长之职。临时负责人需要对家族信息、企业财务账户、信息系统和其他关键资源具有知情权，充分了解员工、客户和利益相关者群体，并能够迅速获得家族和公司高管的尊重与信任，保证企业业务的连续性。
与家族主要成员沟通协调也非常重要，这需要正式制度和规范的保障，更需要临时负责人利用其较高的威望，督促家族成员以大局为重，并在家族内部矛盾冲突发生时发挥“稳定器”的作用，维系凝聚力，以对传承发展的方向起决定性的作用。
根据公司法、公司章程等法律规范框架，企业通过临时股东会或董事会的治理程序、公司决议等，选出新一任董事长，实现董事长等重要职务的平稳传承，可以保障企业领导权的持续性和稳定性。
打造“抗脆弱”企业生态
员工、客户、供应商以及家族成员都是关键利益攸关方，企业家突然离世后，妥善管理利益相关者至关重要。突发事件可能引发不确定性和焦虑，身在其中的每一个关键参与者都在实时分析所处的境遇，思考个人如何进行转变并付诸行动。有些人会产生明显抗拒，带来可以预料的阻力；而变革所带来的不确定性和情绪，让那些无力在企业实现权力和想法的关键人物会变得不满，选择离开。为了避免循环反复之下系统瓦解，需要采取积极措施，通过重新谈判和管理，稳定局势并重建信任。
突发式传承会引发许多职业经理人和家族成员离开，例如海鑫钢铁、大亚集团等案例。他们可以在一定时间内发挥缓冲、润滑和过渡的作用，但不可避免面临着淡出或退休的必需选择，所以设计合理的退出机制尤为重要。退出机制应包括明确的角色转换计划、适当的激励和补偿措施，以确保这些人员在企业过渡期内能够最大限度地发挥作用，也能顺利、平稳地离开，不影响企业的长期发展。
对于那些无法在企业新架构中找到自身位置或实现个人目标的关键人物，企业应及早识别，并为其提供合理的退出方案，避免因不满而导致的离职潮冲击。通过系统化管理利益相关者，企业可以在关键时期保持运营的稳定性汇操盘，并为未来的可持续发展奠定坚实基础。
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